烏干達(dá)、加納、科特迪瓦、南非……連日來，浙江一帆日用品有限公司總經(jīng)理毛賽妮正馬不停蹄地跨國跑市場、拜訪客戶，為新一季新品尋找新的國際合作伙伴。

2010年，留學(xué)歸國的毛賽妮面臨接手家里的日用品生意。與許多商二代一樣，毛賽妮并不想繼續(xù)父輩們白天看攤位、晚上盯工廠的生意，而是選擇自主創(chuàng)業(yè)。她嘗試高端SPA館、微商、直播等新興業(yè)態(tài)，卻因市場研判不足、團(tuán)隊(duì)管理薄弱接連受挫。“五年間幾乎傾盡積蓄，甚至對(duì)商業(yè)產(chǎn)生懷疑。”這段經(jīng)歷讓她深刻意識(shí)到：父輩“守工廠、走訂單”的穩(wěn)健模式，實(shí)則是數(shù)十年沉淀的商業(yè)底層邏輯。

2015年，企業(yè)傳統(tǒng)渠道遭遇利潤下滑危機(jī)，又值電商大力沖擊傳統(tǒng)商業(yè)形態(tài)的變革期。看著父母的經(jīng)營壓力，毛賽妮決定不“折騰”了，回到家里的企業(yè)。鑒于自己沒有經(jīng)管企業(yè)生產(chǎn)的經(jīng)歷，但有做電商和外貿(mào)的經(jīng)驗(yàn)，毛賽妮從電商與品牌板塊切入，組建年輕團(tuán)隊(duì)，推動(dòng)“一帆”品牌升級(jí)，并全面開拓淘寶、京東、拼多多、抖音等平臺(tái)，打造第二增長曲線。“新生代的價(jià)值在于重構(gòu)用戶、品牌與渠道，而父輩的供應(yīng)鏈優(yōu)勢是根基。”五年間，企業(yè)銷售額實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定增長。

2020年全面接手企業(yè)后，毛賽妮緊接著啟動(dòng)系統(tǒng)性改革：拆分三大獨(dú)立板塊，供應(yīng)鏈公司專注生產(chǎn)品控，品牌公司打造產(chǎn)品矩陣，電商公司運(yùn)營新興渠道。這一調(diào)整打破了傳統(tǒng)“家族式”管理僵局。同時(shí)，她也對(duì)企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)行精簡與創(chuàng)新。“我們的產(chǎn)品屬于日用快消品，以前都是一套產(chǎn)品全部使用同一系列包裝。如今，我們根據(jù)品牌、市場定位、目標(biāo)客戶，對(duì)同一套產(chǎn)品進(jìn)行了不同的產(chǎn)品設(shè)計(jì)調(diào)整，每年都會(huì)推出上百款新品，包裝也從一套變成了四套。”毛賽妮說，產(chǎn)品變多，但公司產(chǎn)品類目反而精簡了60%，這樣可以讓企業(yè)從“多而雜、廣而泛、普而不專”，轉(zhuǎn)向做精做專、聚焦更垂直領(lǐng)域。

為了更好地將傳統(tǒng)家族式企業(yè)轉(zhuǎn)向現(xiàn)代公司化管理，一帆日用品公司以股權(quán)激勵(lì)破局人才困境。公司為三家子公司的核心員工設(shè)立持股平臺(tái)，讓員工真正成為“事業(yè)合伙人”。這一變革不僅增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)的凝聚力與責(zé)任感，也吸引了一批優(yōu)秀人才加入。

與此同時(shí)，毛賽妮也開始推進(jìn)企業(yè)品牌出海，從原來的OEM代工轉(zhuǎn)向OBM品牌出海。公司在全球數(shù)十個(gè)國家注冊(cè)了品牌，并依托義烏得天獨(dú)厚的小商品生態(tài)與供應(yīng)鏈優(yōu)勢，聯(lián)合中東、拉美、非洲市場的本地渠道商，設(shè)立海外品牌代理和分銷網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)品牌全球化的初步布局。“這10年來，我們的企業(yè)規(guī)模沒有大幅擴(kuò)張，但產(chǎn)值卻增長了3倍以上。”毛賽妮用數(shù)據(jù)證明了效能提升。

“接班絕非父輩安排的平穩(wěn)過渡，而是價(jià)值觀、能力與組織的全面重塑。”毛賽妮強(qiáng)調(diào)。如今，身為義烏新生代企業(yè)家聯(lián)誼會(huì)秘書長的她，正通過“紅蝸牛公益”等項(xiàng)目，推動(dòng)二代企業(yè)家社會(huì)責(zé)任建設(shè)。

隨著義烏全球數(shù)貿(mào)中心即將開業(yè)，毛賽妮最近也忙著緊盯商鋪的裝修進(jìn)度。“市場在不斷轉(zhuǎn)型升級(jí)，我們也必須跟上數(shù)字貿(mào)易的新浪潮。為此，我們也在新市場以更現(xiàn)代、更具互動(dòng)性的方式呈現(xiàn)我們的品牌和產(chǎn)品。”毛賽妮說。（來源：義烏商報(bào)）